PORTA konsekwentnie rozwija biznes, łącząc strukturę z elastycznością i inwestując w innowacje. O trudności w sprzedawaniu innowacji oraz zarządzaniu firmą w czasach niepewności opowiada Łukasz Luto, Prezes Zarządu PORTA KMI POLAND S.A.
PORTA konsekwentnie rozwija biznes, łącząc strukturę z elastycznością i inwestując w innowacje. O trudności w sprzedawaniu innowacji oraz zarządzaniu firmą w czasach niepewności opowiada Łukasz Luto, Prezes Zarządu PORTA KMI POLAND S.A.
PORTA zaczynała jako lokalna firma, a dziś jest obecna na wielu rynkach zagranicznych. Który moment w rozwoju spółki był największym przełomem?
Rozwój był oparty na konsekwentnym budowaniu przewagi poprzez decyzje i inwestycje. Najważniejsza była zmiana sposobu myślenia o skali działania. Przestaliśmy postrzegać siebie jako lokalnego producenta, a zaczęliśmy budować organizację zdolną do funkcjonowania w wielu krajach. W praktyce oznaczało to kilka zmian. Po pierwsze, decyzję o dywersyfikacji produktowej i wejściu w segmenty bardziej wymagające technologicznie. Wiązało się to też z inwestycjami w park maszynowy i automatyzację, które pozwoliły nam przejść z produkcji seryjnej w kierunku produkcji elastycznej. Ponadto wejście na kolejne rynki nie było tylko ekspansją sprzedażową, ale budową kompetencji organizacyjnych.
W pewnym momencie przestaliśmy sprzedawać tylko produkt, a zaczęliśmy sprzedawać pewność: jakości, powtarzalności, współpracy. To jest trudne do zbudowania, ale jeszcze trudniejsze do utrzymania. Dlatego największym przełomem nie był jeden moment, tylko przejście z etapu „rozwoju firmy” do etapu „budowy organizacji odpornej i skalowalnej”. To jest różnica, która decyduje o tym, czy firma rośnie przez kilka lat, czy przez dekady. Dzięki tym czynnikom jesteśmy największym producentem drzwi w CEE. Zatrudniamy 1700 osób i każdego dnia produkujemy ponad 3500 drzwi, z czego około 20% stanowią rozwiązania niestandardowe.
Patrząc na ostatnie lata, jak zmieniało się podejście do zarządzania firmą wraz z jej skalą?
Struktura bez elastyczności zabija tempo. Elastyczność bez struktury zabija organizację. Największa zmiana w zarządzaniu nie polegała na wyborze między strukturą a elastycznością, tylko na zrozumieniu, że jedno bez drugiego przestaje działać wraz ze skalą organizacji. Razem z rozwojem pojawia się konieczność budowania struktury. Oznaczało to uporządkowanie procesów, standaryzację, inwestycje w systemy zarządzania, większą formalizację odpowiedzialności. Przy skali, w której działamy, bez tego nie da się zapewnić powtarzalności jakości, efektywności kosztowej i stabilności operacyjnej. Wiemy, że sama struktura nie buduje przewagi. W pewnym momencie zaczyna ją wręcz ograniczać, jeśli nie jest uzupełniona o zdolność do szybkiego reagowania. Rynek, na którym funkcjonujemy, stał się w ostatnim czasie zdecydowanie mniej przewidywalny.
Dlaczego?
Zmienność popytu w budownictwie, presja kosztowa, niestabilność regulacyjna, zmieniające się oczekiwania klientów, to wszystko powoduje, że organizacja musi być przygotowana na funkcjonowanie w kilku scenariuszach jednocześnie. Nie wystarczy dobrze zaplanować, trzeba jeszcze umieć szybko korygować kierunek. W obszarach takich jak produkcja, jakość czy bezpieczeństwo operacyjne struktura musi być silna i jednoznaczna. Tu nie ma miejsca na improwizację. Natomiast w obszarach bliżej rynku, czyli sprzedaży, rozwoju produktu, współpracy z architektami czy realizacji projektów niestandardowych, elastyczność jest warunkiem skuteczności. Tam decyzje muszą zapadać szybko, często na podstawie niepełnych danych, ale możliwie blisko klienta. Staramy się dbać o to, żeby decyzje były podejmowane na właściwym poziomie organizacji. Tam, gdzie powstaje wartość i gdzie jest najlepsze zrozumienie kontekstu. Wraz ze skalą rośnie znaczenie struktury, ale równolegle rośnie znaczenie elastyczności.
Istotnym elementem jest sposób myślenia o samej strukturze. Ona nie może być celem samym w sobie. Ma wspierać działanie, a nie je spowalniać. Jeżeli zaczyna być barierą, trzeba ją zmieniać. To oznacza większą gotowość do korekt, do upraszczania procesów, eliminowania zbędnych poziomów decyzyjnych. W praktyce coraz większą rolę odgrywa jakość informacji i jej przepływ. Szybkość reakcji organizacji nie wynika dziś wyłącznie z jej „lekkości”, ale z tego, jak dobrze potrafi pracować na danych, jak szybko je interpretuje i jak skutecznie przekłada na decyzje. To nie jest kompromis, ale warunek funkcjonowania. Firmy, które będą w stanie utrzymać tę równowagę, zyskają przewagę. Te, które pójdą w jedną ze skrajności, po prostu przestaną nadążać za rynkiem.
PORTA mocno inwestuje w innowacje, czego przykładem są nowe rozwiązania produktowe. Jak wygląda u Państwa proces wprowadzania nowych technologii?
Proces wprowadzania nowych technologii w naszej organizacji nie jest liniowy ani „laboratoryjny” w klasycznym rozumieniu. To raczej system naczyń połączonych, w którym punkt wyjścia nie zaczyna się od samej technologii, a od rynku. Pierwszym etapem jest uważna obserwacja tego, co dzieje się „na styku” produktu i użytkownika. To sygnały od klientów, monterów, architektów, inwestorów. Właśnie w ten sposób zaczynają się najciekawsze projekty. Dobrym przy-kładem jest Hydro Protect – wodoodpornej ościeżnicy, która w niespełna rok osiągnęła ponad 25% udziału wśród wszystkich ościeżnic sprzedawanych przez PORTA. Punktem wyjścia nie była chęć stworzenia nowej technologii, tylko konkretny problem: degradacja ościeżnic pod wpływem wilgoci. Dopiero jego właściwe zdefiniowanie uruchamia proces innowacji.
Co stanowi kolejny etap tego procesu?
Drugi etap to szybka weryfikacja, czy dany problem jesteśmy w stanie rozwiązać w sposób, który ma sens technologiczny i biznesowy. Tu ważna jest współpraca między działem R&D, technologią, produkcją i sprzedażą. Nie interesują nas rozwiązania „efektowne”, które dobrze wyglądają na prezentacji, ale takie, które da się realnie wdrożyć w skali przemysłowej i uzyskają akceptację klienta. Jeżeli ten etap przejdzie pozytywnie, przechodzimy do fazy intensywnego rozwoju.
To jest moment, w którym tempo ma ogromne znaczenie. Staramy się maksymalnie skracać czas od pomysłu do gotowego produktu. W przypadku Hydro Protect cały proces, od identyfikacji problemu do wdrożenia, zamknął się w kilku miesiącach. To wymaga dobrej współpracy wewnętrznej i dużej decyzyjności, ale daje przewagę w postaci pierwszeństwa rynkowego. Kolejnym krokiem jest etap inżynieryjny, który w naszej branży jest szczególnie wymagający. Drzwi to produkt, który musi spełniać szereg norm. Wprowadzając nową technologię, nie możemy „poświęcić” żadnego z tych parametrów. To oznacza, że rozwój produktu to nie tylko projekt, ale też seria testów, certyfikacji i dostosowania całego procesu produkcyjnego.
Równolegle pracują Państwo jeszcze nad czymś innym?
Tak, pracujemy nad integracją nowego rozwiązania z istniejącym portfolio. To istotny element, często niedoceniany. Nowy produkt musi być kompatybilny wizualnie, technologicznie i logistycznie z resztą oferty. W przypadku Hydro Protect jednym z kluczowych założeń było to, aby ościeżnica była wizualnie nieodróżnialna od standardowych rozwiązań. Dzięki temu klient nie musi „zmieniać koncepcji wnętrza”, żeby skorzystać z innowacji.
W ten sposób przechodzimy do najważniejszego etapu, wprowadzenia produktu na rynek.
Zgadza się, dla nas to jest cały proces. Obejmuje przygotowanie sieci sprzedaży, edukację partnerów handlowych, wsparcie dla architektów i inwestorów, a także świadomą komunikację wartości produktu. To jest moment, w którym technologia spotyka się z rzeczywistością rynkową. Nawet najlepsze rozwiązanie wymaga zrozumienia, dlaczego powstało, jaki problem rozwiązuje, kiedy ma sens jego zastosowanie. Bez tego innowacja pozostaje tylko ciekawostką. Na końcu jest zbieranie informacji zwrotnej. Rynek szybko weryfikuje założenia. My staramy się być blisko tego procesu, analizować dane, rozmawiać z użytkownikami i wprowadzać korekty. Produkt nie jest zamknięty w momencie premiery, on dalej się rozwija.
W branży drzwiowej większym wyzwaniem jest dziś stworzenie innowacyjnego produktu, czy raczej przekonanie klientów, że rzeczywiście go potrzebują?
Dzisiaj trudniej jest przekonać klienta do innowacji, niż ją stworzyć. Przez wiele lat branża stolarki drzwiowej rozwijała się w oparciu o stosunkowo przewidywalne mechanizmy konkurencyjne: cena, jakość, dostępność i elastyczność produkcji. To były i w dużej mierze nadal są, fundamenty budowania pozycji rynkowej. Polskie firmy, w tym PORTA, skutecznie wykorzystały ten model, budując przewagi kosztowe, jakościowe i operacyjne. Natomiast dzisiaj jesteśmy w zupełnie innym miejscu. Kończy się epoka prostych przewag, a zaczyna etap konkurencji opartej na wartości.
Na czym on polega?
Rosną koszty energii, pracy, regulacji, rosną też oczekiwania klientów indywidualnych oraz inwestycyjnych. Pojawia się presja na trwałość, efektywność, ESG, komfort użytkowania. W takim otoczeniu innowacja przestaje być dodatkiem, a staje się warunkiem utrzymania konkurencyjności. W tym kontekście stworzenie innowacyjnego produktu jest wciąż możliwe, jeśli firma ma odpowiednią skalę, zaplecze technologiczne i odwagę decyzyjną. My sami jesteśmy tego przykładem. Hydro Protect nie powstał jako pomysł na nowość, tylko odpowiedź na konkretny problem użytkowy. Natomiast samo stworzenie rozwiązania, nawet przełomowego, nie oznacza jeszcze sukcesu rynkowego. Dziś większym wyzwaniem jest przekonanie klientów, że rzeczywiście tej innowacji potrzebują.
Proszę podać działania, dzięki którym przekonują Państwo klientów do danej innowacji.
Klient podejmujący decyzję zakupową stoi przed wyborem, który nie jest oczywisty: ma zapłacić więcej dziś, aby uniknąć problemu, którego jeszcze nie doświadczył. Hydro Protect jest dobrym przykładem. Z perspektywy technologicznej rozwiązujemy problem całkowicie – eliminujemy ryzyko pęcznienia, rozwarstwiania, zniszczenia ościeżnicy w kontakcie z wodą. Z perspektywy użytkowej to ogromna zmiana jakościowa. Natomiast z perspektywy klienta ten problem często… jeszcze nie istnieje. On pojawia się dopiero po kilku latach użytkowania, kiedy standardowe rozwiązania zaczynają się degradować. Tu pojawia się prawdziwe wyzwanie komunikacyjne i edukacyjne.
Musimy tłumaczyć wartość, pokazywać konsekwencje wyborów, budować świadomość, że drzwi i ich komponenty to nie tylko element estetyczny. Jest to część systemu komfortu i trwałości w codziennym użytkowaniu. To proces wymagający czasu, konsekwencji oraz wiarygodności. Dodatkowo klient podejmuje dziś decyzje znacznie ostrożniej, co jeszcze bardziej podnosi poprzeczkę dla innowacji. Z drugiej strony, nie uważam, że rynek trzeba przekonywać na siłę. Klienci w długim okresie bardzo racjonalnie weryfikują wartość produktów, szczególnie w branży budowlanej, gdzie błędy są kosztowne i trudne do odwrócenia. Jeżeli innowacja rozwiązuje realny problem, to prędzej czy później znajdzie swoje miejsce na rynku.
PORTA podkreśla zaangażowanie lokalne w postaci działań społecznych, inicjatyw kulturalnych czy sportowych. Jaką rolę odgrywa dziś dla Państwa bycie firmą silnie zakorzenioną w regionie?
Dla firmy o naszej skali i historii „bycie lokalnym” nie jest dodatkiem do działalności ani elementem wizerunkowym. Jest to stały element funkcjonowania, ale jednocześnie obszar wymagający dużej uważności, żeby nie sprowadzić go do deklaracji lub marketingu. Z jednej strony jesteśmy organizacją działającą w wielu krajach, z ambicjami dalszego rozwoju międzynarodowego. Z drugiej, duża część naszej działalności operacyjnej, produkcyjnej i społecznej jest silnie zakorzeniona tutaj, w regionie. To oznacza konkretną odpowiedzialność. Przede wszystkim jako pracodawca. W regionie dostępność miejsc pracy, stabilność zatrudnienia czy możliwość rozwoju zawodowego mają realny wpływ na lokalne społeczności. To nie jest abstrakcja – to decyzje, które przekładają się na codzienne życie ludzi. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do obecności na lokalnym rynku pracy, współpracy ze szkołami i uczelniami czy budowania ścieżek rozwoju dla pracowników.
Starają się Państwo też angażować się społecznie.
Tak, dlatego działamy tam, gdzie możemy realnie pomóc. Wspieramy inicjatywy lokalne, takie jak wydarzenia społeczne czy sportowe, angażujemy się w działania edukacyjne, współpracujemy z organizacjami w regionie. Jeżeli chodzi o działania pomocowe, staramy się reagować konkretnie i pragmatycznie. Jako PORTA wspieramy lokalne hospicja, organizujemy zbiórki, pomagamy w sytuacjach kryzysowych np. przekazując produkty rodzinom poszkodowanym w wyniku nieszczęśliwych zdarzeń, czy wspierając jednostki ratownicze. To nie są działania systemowe w rozumieniu dużych programów, raczej odpowiedź na realne potrzeby, które pojawiają się wokół nas.
Warto też powiedzieć, że to nie jest tak, że każda firma „musi” robić wszystko. My również uczymy się, gdzie nasza obecność ma sens. Staramy się działać tam, gdzie mamy rzeczywisty wpływ, a nie tam, gdzie dobrze wygląda to w komunikacji. Bycie firmą zakorzenioną w regionie oznacza dla nas odpowiedzialność i obecność. Nie w sensie deklaratywnym, ale praktycznym. To codzienne decyzje: jako pracodawcy, partnera dla lokalnych instytucji, uczestnika życia społecznego. Nie zawsze spektakularne, często niewidoczne z zewnątrz, ale właśnie one w dłuższym okresie budują wiarygodność.
Spójrzmy szerzej na odpowiedzialność społeczną. Działania charytatywne i CSR stanowią element strategii, czy są naturalnym kierunkiem rozwoju organizacji?
W praktyce trudno dziś jednoznacznie oddzielić CSR od strategii. Bo jeśli działania społeczne są wyłącznie elementem strategii, to istnieje ryzyko, że staną się projektem „do odhaczenia”. Z kolei jeśli są tylko naturalnym odruchem, bez uporządkowania i konsekwencji, mogą być chaotyczne i mało efektywne. Z jednej strony mamy świadomość, że jako duża organizacja mamy wpływ – na środowisko, na rynek pracy, na społeczności lokalne. Ten wpływ trzeba świadomie zarządzać. To jest element odpowiedzialnego prowadzenia biznesu.
Z drugiej strony wiele działań, które realizujemy, wynika po prostu z potrzeby reagowania na konkretne sytuacje. Jeśli w naszej okolicy dochodzi do zdarzeń losowych, jeśli lokalne instytucje potrzebują wsparcia, reagujemy. Nie dlatego, że mamy taki zapis w strategii, tylko dlatego, że to jest naturalne. To, co zmieniło się w ostatnich latach, to skala i uporządkowanie tych działań. CSR przestał być zbiorem pojedynczych inicjatyw, a zaczął być pewnego rodzaju systemem. Warto dodać, że CSR nie zastąpi dobrze prowadzonego biznesu. Największą wartością, jaką firma może dać otoczeniu, jest stabilność – miejsca pracy, rozwój kompetencji, inwestycje, podatki. To jest fundament. Działania społeczne są ważne, ale nie mogą być „przykryciem” dla słabości operacyjnych. U nas kolejność jest jasna: najpierw odpowiedzialny biznes, dopiero potem rozszerzenie tej odpowiedzialności na otoczenie.
Przechodząc do przyszłości, jakie są dziś najważniejsze kierunki rozwoju PORTA?
Nie wierzę dziś w strategie oparte na jednym kierunku. To jest najprostsza droga do tego, żeby za kilka lat tłumaczyć się, dlaczego coś nie wyszło. Dzisiaj rozwój musi być wielotorowy. Po pierwsze – produkt. Rynek przestaje kupować drzwi jako drzwi. Kupuje funkcjonalność, trwałość, bezpieczeństwo, spójność z projektem. Jeśli ktoś tego nie rozumie, zaczyna przegrywać, nawet mając dobrą cenę. Drugi obszar to transformacja technologiczna. Automatyzacja, cyfryzacja procesów, wykorzystanie danych – to nie są już elementy przewagi konkurencyjnej, tylko warunek konieczny. Inwestujemy w rozwiązania, które zwiększają produktywność, powtarzalność i jakość.
Po trzecie – efektywność. Koszty energii, pracy, materiałów – to nie są krótkoterminowe odchylenia, tylko nowa rzeczywistość. Firmy, które tego nie poukładają, będą wypychane z rynku. Po czwarte – geografia. Nie można uzależniać się od jednego rynku, jednego segmentu, jednego typu klienta. Dywersyfikacja w dzisiejszych czasach już nie jest opcją, tylko warunkiem przetrwania. Do tego – organizacja. To jest obszar, o którym mówi się najmniej, a decyduje o wszystkim. Można mieć świetny produkt i dobre maszyny, ale jeśli organizacja nie działa, to nic z tego nie wynika. W PORTA nie wybieramy między tymi kierunkami. Realizujemy wszystkie równolegle. To jest trudniejsze, ale daje odporność, a dzisiaj odporność jest ważniejsza niż szybki wzrost.
Rozwój firmy to także rozwój zespołu. Jakich kompetencji dziś najbardziej poszukują Państwo do pracy w PORTA?
Największym problemem rynku pracy nie jest dziś brak ludzi, ale ograniczona ilość osób z odpowiednimi kompetencjami i podejściem. Kompetencje techniczne – operatorzy, automatycy, inżynierowie – to oczywistość. Bez nich produkcja nie istnieje, ale to już nie wystarcza. Dzisiaj w PORTA potrzebujemy ludzi, którzy rozumieją proces, potrafią analizować dane, widzą zależności. Produkcja przestała być obsługą maszyny. To jest zarządzanie systemem. Najważniejsza kompetencja jest dziś prosta do zdefiniowania – chęć uczenia się. Jeśli ktoś tego nie ma, to żadna szkoła i szkolenie nie pomogą. Druga rzecz – praca zespołowa. Skończyły się czasy samotnych bohaterów.
W firmie tej skali wynik jest efektem współpracy, a nie indywidualnych popisów. Jeśli chodzi o młodych ludzi, największym wyzwaniem są stereotypy. Produkcja ma słaby PR, który często nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. Dlatego nie opowiadamy, tylko pokazujemy. Nowoczesne linie, automatyzacja, skala operacji. Bezpośredni kontakt – targi pracy, współpraca ze szkołami, praktyki. Branża produkcyjna ma jedną ogromną przewagę, o której rzadko się mówi. Mianowicie daje realne umiejętności, które mają wartość rynkową. To nie jest abstrakcyjna wiedza, to jest coś, co można wykorzystać tu i teraz. Na końcu – stabilność. W świecie, w którym wszystko jest tymczasowe, to zaczyna być konkretna wartość.
Rozmawiała: Wiktoria Poolman
fot. Witold Deka
